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　　2012年1月，山東重工控斥資3.74億歐元收購了全球豪華游艇巨頭法拉帝集團(tuán)75%控股權(quán)
　　2012年1月，三一重工斥資26億收購普茨邁斯特
　　2012年1月，柳工3.35億人民幣收購波蘭HSW公司
　　2011年7月，徐工機(jī)械一舉收購了分別位于德國、荷蘭的兩家液壓件零部件制造商
　　2012年7月，徐工機(jī)械成功將德國混凝土巨頭施維英的控股權(quán)收入囊中
　　2012年9月，濰柴動力斥資7.38億歐元入股德國凱傲集團(tuán)

　　全球律所翰宇國際與并購市場資訊聯(lián)合發(fā)布的《中國海外并購趨勢2012》報告稱，中國作為全球投資人正快速崛起――中國去年海外并購數(shù)達(dá)177筆，是2005年的3倍，海外并購交易總額達(dá)631億美元，接近2005年的5倍。而2012年我國的海外并購交易數(shù)量基本與2011年處在同一水平(僅下降了6%)，值得注意的是，交易金額為交易活動不甚活躍的2011年上半年的三倍左右，并且全年交易金額有望超過2011年。

　　近年來，包括工程機(jī)械企業(yè)在內(nèi)，越來越多的中國企業(yè)開始加入到海外并購的大潮中。在此次 “海外并購潮”集中爆發(fā)的背后既有“偶然”卻也有“必然”。

　　縱觀全球經(jīng)濟(jì)宏觀趨勢，以中國為首的新興市場國家，正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進(jìn)程，發(fā)展速度是發(fā)達(dá)國家的兩到三倍。在工程機(jī)械行業(yè)，中國的市場占到了全球市場的一半以上，與此同時，全球工程機(jī)械行業(yè)的重心加速向中國轉(zhuǎn)移。金融危機(jī)后，國際工程機(jī)械制造業(yè)巨頭的收入和利潤逐年下滑。中國工程機(jī)械企業(yè)迎來了并購的好時機(jī)。通過一次次的并購、整合和品牌、技術(shù)的提升和市場的擴(kuò)張，中國的工程企業(yè)與世界工程機(jī)械先進(jìn)企業(yè)的差距一步步縮小。

　　早在2012的“海外并購潮”到來之前的2008年，中聯(lián)重科以2.71億歐元為代價收購意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA100%股權(quán)曾在業(yè)內(nèi)傳為佳話，卻也備受唏噓。如今事隔3年，時間證明中聯(lián)重科的選擇沒有錯，在這3年中，被收購的CIFA已經(jīng)成功擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響并于2011年開始盈利。2011年中旬，中聯(lián)重科預(yù)計本年度自己的銷售額將超過500億元，總裁詹純新當(dāng)時躊躇滿志地說，要在五年內(nèi)打造千億企業(yè)。到了2012年盤點的時候，中聯(lián)重科的銷售額已經(jīng)超過800億元，千億目標(biāo)指日可待。對于中聯(lián)重科來說，并購使期獲得了先進(jìn)的技術(shù)和全球營銷網(wǎng)絡(luò)的支持而得以高速發(fā)展。除了中聯(lián)重科，一同跨入800億元軍團(tuán)的還有三一和徐工，海外并購成為助推企業(yè)發(fā)展的加速器。

　　2012，歐洲成中國企業(yè)并購熱點

　　從三一重工并購德國機(jī)械巨頭普茨邁斯特、濰柴集團(tuán)收購意大利豪華游艇制造商法拉帝，到廣西柳工收購東歐最大的機(jī)械制造商波蘭HSW，再到國家電網(wǎng)收購葡萄牙能源公司，中國對歐直接投資表現(xiàn)搶眼，歐洲正成為中國資本海外擴(kuò)張的“樂土”。 而從中國企業(yè)視角看，只要作為投資方的中國企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量良好，且投資條件適宜，在歐盟的直接投資無論是面向歐洲本地市場、全球市場還是面向國內(nèi)市場，效益也是明顯的。

　　過去高門檻的歐洲市場，現(xiàn)在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業(yè)到傳統(tǒng)公用事業(yè)、高端工業(yè)制造業(yè)，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引著在技術(shù)、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業(yè)，他們的收購目標(biāo)正從傳統(tǒng)的亞洲、美洲轉(zhuǎn)向歐洲，技術(shù)是歐洲企業(yè)最大的吸引力。上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資并購熱已悄然升溫。

　　從歐共體到歐盟，一向有“歐洲堡壘”之稱，對進(jìn)口貨物和外來投資排斥限制比較多，中國直接投資更是備受排擠。目前，中國對外直接投資多集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，與中國對外貿(mào)易集中于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的格局形成了鮮明的對照。2009年末，中國在發(fā)達(dá)國家(地區(qū))直接投資存量181.7億美元，僅占同期中國對外直接投資存量總額的7.4%.在2009年末中國對外直接投資存量前20位國家(地區(qū))中，僅有美國、盧森堡、加拿大、德國、英國5個發(fā)達(dá)國家。

　　經(jīng)過次貸危機(jī)、債務(wù)危機(jī)的連續(xù)洗禮，歐洲人早已不合時宜的架子難以延續(xù)，中國對歐盟直接投資的流量和存量都近乎直線上升，歐盟成為中國對外直接投資第二大市場。據(jù)歷年《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》的數(shù)據(jù)，2010年中國對歐盟直接投資流量已經(jīng)從2005年的1.8954億美元上升至59.6306億美元，占當(dāng)年中國對外直接投資流量的8.7%;2010年末中國在歐盟直接投資存量已從2005年末的7.6801億美元上升至124.9689億美元，占當(dāng)年年末中國對外直接投資存量的3.9%.2011年以來，中國企業(yè)投資并購歐洲的熱潮更是持續(xù)升溫。

　　對于歐洲，無論是在宏觀層次還是在微觀層次，中國對其直接投資都是有利的。在宏觀層次，除了應(yīng)對迫在眉睫的財政危機(jī)之外，這也是貿(mào)易順差回流的好辦法，中國對歐貨物貿(mào)易順差格局已經(jīng)延續(xù)20年以上，據(jù)歷年《海關(guān)統(tǒng)計》的數(shù)據(jù)，2002-2011年中國對歐貨物貿(mào)易順差累計達(dá)9181億美元。在微觀層次，歐洲企業(yè)被收購可以擺脫企業(yè)當(dāng)前的困境，并得到進(jìn)入中國這樣一個全球最大消費市場的更好保障。

　　歐洲方面也在渴望著中國投資的到來。“歐洲是個理想的投資地點，也一定會復(fù)興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，需要以建設(shè)性的方式面對。” 歐盟駐華大使艾德和(Markus Ederer)不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標(biāo)。

　　“兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進(jìn)行了18起并購交易，其中包括少數(shù)股權(quán)投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產(chǎn)。” 普華永道企業(yè)融資部中國區(qū)主管、合伙人黃耀和說到。

　　家庭企業(yè)還是公用事業(yè)

　　家族企業(yè)是這輪并購熱潮中的重要目標(biāo)，普茨邁斯特就是代表。這家行業(yè)翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應(yīng)對來自中國的競爭者，還要應(yīng)付金融危機(jī)的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉(zhuǎn)向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業(yè)，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。

　　這種情況并不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業(yè)，規(guī)模未必很大，但在細(xì)分領(lǐng)域有獨特優(yōu)勢。其中中小規(guī)模公司頗受中國民營企業(yè)青睞。

　　盡管在審批和融資上民營企業(yè)的優(yōu)勢不及國企，但6月末出臺的《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業(yè)帶來政策利好。

　　但也有歐洲并購領(lǐng)域的律師認(rèn)為，這類機(jī)會不易把握，“中小型家族企業(yè)真正運(yùn)營得好的，絕大多數(shù)并不愿賣，更遑論賣給中國企業(yè)了，我每個月都能遇到一兩個在這類企業(yè)那里碰壁的例子。”中國企業(yè)，特別是大型國企，也正在完成曾經(jīng)不可能的任務(wù)——通過并購進(jìn)入歐洲電力和管網(wǎng)等公用事業(yè)領(lǐng)域。2009年，希臘政府為了降低財政赤字公布的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業(yè)的股權(quán)等。中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而國家電網(wǎng)公司取得了葡萄牙電力公司和能源網(wǎng)公司的股份。購入這類資產(chǎn)情況優(yōu)良且回報較為穩(wěn)定的項目現(xiàn)在是最好的時機(jī)，需要盡快完成，賣家在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下也樂于快速完成交易。“相信不是目前這個經(jīng)濟(jì)狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風(fēng)險會增大。”一位參與過此類交易的人士認(rèn)為。

　　中國企業(yè)的歐洲機(jī)遇伴隨著挑戰(zhàn)。談抄底需謹(jǐn)慎，海外并購最重要的是要考量是否適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略以及購買的資產(chǎn)是否優(yōu)良。而現(xiàn)在不少中國企業(yè)的收購標(biāo)的已經(jīng)不是能夠正常運(yùn)營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有后續(xù)管理運(yùn)營上的巨大挑戰(zhàn)。仍有數(shù)位接受財新記者采訪的人士認(rèn)為，一些需要全面整改的歐洲公司，中國企業(yè)目前還沒有能力接手運(yùn)營。 

　　此外，好資產(chǎn)的潛在買家不僅來自中國，中國企業(yè)在公開競標(biāo)中要面臨強(qiáng)大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價格取勝，但這不應(yīng)成為常態(tài)，中國企業(yè)需在價格之外積累自身軟實力來獲得并購中的競爭優(yōu)勢。“賣家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優(yōu)。”一位提供并購融資服務(wù)的人士表示。黃耀和則提出，“我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業(yè)有風(fēng)險。理解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境、政治行為和商業(yè)習(xí)慣，最好還有個當(dāng)?shù)睾献髡�。這很重要。”

　　成功并購 把握時機(jī)是一門藝術(shù)

　　隨著產(chǎn)品、服務(wù)和勞動力市場的一體化，全球市場的傳統(tǒng)邊界正在逐漸消失。依靠競爭方式的創(chuàng)新，占據(jù)足夠大的市場份額，仍然是公司獲得整體營收增長的重要途徑，但這種方法并不能保證其長效性。

　　要擴(kuò)大競爭領(lǐng)域，企業(yè)就必須將自身最明顯的優(yōu)勢與可能產(chǎn)生利益增長的領(lǐng)域相結(jié)合。而來得最快的結(jié)合方式，便是并購。從第一次收購格里森多通信公司開始，思科便通過收購進(jìn)入了諸多發(fā)展市場，從而使其在采購、結(jié)算及公司整合方面具有獨特的競爭力。

　　如何才能實現(xiàn)成功的收購

　　首先，必須仔細(xì)評估收購的時機(jī)。收購時機(jī)的把握是一門藝術(shù)，如果買家行動過早，他們獲得的資產(chǎn)可能較少;但如果行動過遲，則可能會支付更多的費用，甚至虧本。如何把握時間?這個可以交給市場來決定。對于正在合并而購買者較少的市場，最好等待時機(jī)。而在新興市場或正在快速發(fā)展的市場，最好是迅速下手。

　　此外，具體的收購交易應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。不同的收購，要求所需的收購?fù)緩绞遣灰粯拥�。如，收購某公司是為了填補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品線所存在的缺口，則需要以迅速整合兩家企業(yè)的運(yùn)營模式去收購;而如果是為了開拓新的市場領(lǐng)域而進(jìn)行的收購，則最好維持被收購企業(yè)的獨立運(yùn)營。

　　最后，企業(yè)必須對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估。買家需要進(jìn)行客戶盡職調(diào)查、評估客戶的技術(shù)經(jīng)驗、衡量技術(shù)開發(fā)風(fēng)險，并對金融風(fēng)險進(jìn)行判斷，同時還應(yīng)對員工文化匹配進(jìn)行評估。